前的关键时期 型和科技型的方向发展，我国正处于经济结构转型，朝着欧美的消费。就结果而言，宏观经济的增长速度已经有所放缓，但从长远来讲，经济增长的质量则会越来越高。在这种情况下，经销商须学会适应商业环境的变化，通过大刀阔斧的调整提高经营质量，终实现规模和效益的均衡发展。

新市场环境下，经销商需认清形势

随着行业形势和市场环境的变化，食品经销商普遍感受到了比较大的经营压力，这种压力既来自于外部的激烈竞争，也来自于内部的经营弊病。为此，经销商须对当前的渠道形势和经营现状做出准确判断，从而把握未来调整的方向和路径。

一、大型商超进入优胜劣汰的关键阶段，市场间竞争激烈，整合加剧。电子商务和社区渠道重新对商超渠道形成反包抄，专业商超经销商须密切关注。

二、社区市场强势崛起，调整原有单一类型渠道成为必要，经销商需要高度重视社区网络渠道的开发与建设。

三、生产企业开始品尝前几年大规模扩张和重复建设带来的苦果，产能严重过剩，供过于求矛盾突出，同质化竞争严重，售价竞争激烈，已进入激烈的优胜劣汰阶段。经销商须远离经营不善的企业。

四、部分经销商的产品结构严重老化，售价几近穿底，有量无利，高利润产品比重越来越低， 盈利能力持续下滑。经销商须认真梳理品牌和产品结构，在一线品牌和二三四线品牌中认真选择权衡。

五、个性化消费时代的到来让个性品牌越来越成为稀有资源，二三四线品牌由于销售的大幅下移和相对宽松的合作条件纷纷逆袭，大品牌的强势和不灵活越来越成为经销商的鸡肋。

六、渠道扁平化让大区域经销商时代终结。厂家不断举起瓜分大旗，要么缩减地盘，要么剥离产品，要么新品由新经销商经营，只大不强的经销商已不再被厂家定义为经销商，基层经销商地位则不断上升。

七、部分经销商的大和强不仅没有给厂家带来更多的利益，反而越来越成为欺负厂家的工具， 不站在对方的立场换位思考，缺少必要的反省，许多毛病让厂家恨之入骨，如果不能改变这些毛病迟早会被厂家和市场抛弃。

八、电子商务对传统渠道特别是商超渠道带来巨大冲击，虽然快消品受电商影响较小，但电商具有竞争力的模式却引发了行业对于传统营销模式的深入思考。

九、固有的盈利模式已严重影响到经销商的盈利能力，面对互联网时代更高层面的竞争却没有建立相应的新的盈利模式，对业务员的考核模式简单粗暴。在新的商业环境下，经销商须要建立新的利润考核模式。

顺势调整，实现规模与效益的均衡发展过去，评判一个经销商经营状况的好坏，往往看销量规模的大小，而现在则更多地着眼于实际的效益。事实上，即便是亿元级的食品大商，在当前的市场环境下如果不进行有效的调整， 也难以避免利润的持续萎缩；反之，如果调整得当，就算销量规模只有五千万，也可以实现比以往更为可观的利润。换句话说， 经销商调整的方向就是提高整体经营的质量， 确保规模和效益的均衡发展。

调整渠道结构，进行渠道类别重组

如前所说，在商超渠道竞争加剧、社区市场强势崛起的情况下，经销商须调整渠道网络的结构。具体来说，首先对商超进行分类分级管理，并调整不同市场的收入结构。比较理想的收入结构比例关系是：百分之60的销量来自大卖场，百分之40的销量来自现金流量快的卖场，从而在保证销量的同时拥有比较充裕的现金流。

其次，对渠道网络进行类别重组，平衡风险压力。抛弃过去“只做一类终端、建立专业化优势”的思路，加强对商超系统以外的渠道开发和建设，不断丰富渠道类别。以社区市场为例， 经过近几年的发展，店面形象和服务能力都有了大幅提升，而且社区店欠款少、费用低，与消费者距离短，是经销商须加大力度开发的渠道之一。

优化产品结构，提升单品市场表现。一个好的经销商要有三种产品，一是冲量的，二是做宣传的，三是赚钱的，而归根结底，赚钱才是目的。为此，经销商首先要调整经营理念，改变过去一切围着销量，让利、买赠无所不用的旧有模式，把产品利润、现金流量、经营风险作为考评的主要要素，把规模作为实现这些要素的辅助形式，而不是主要目的。其次，建立信用风险管理体系，远离缺乏信誉、经营不善的厂家，果断砍掉那些过多占用资源而实际效益产出低的品牌和产品。

另外，经销商要调整终端的产品结构，关注单品的自然销量表现，扶植大单品，因为只有大单品才会提高终端的活跃度和关注率。在具体的操作过程中要注意：一，单品与同类竞争型单品的差异表现，差异明显的商品在报价时要提高售价，以便有空间让售价表现更加活跃；二，对于以便利连锁为主的系统，要充分考虑产品包装率的适应度，尽可能多地占有便利店的货架，降低配送成本；三，注重单品的毛利空间，在制定产品售价时，须充分考虑退换货等须售后服务损失；四，砍掉资源浪费型单品，既无量又无利的产品一定要坚决毫不吝惜地砍掉，提高单店贡献。

总而言之，经销商在调整过程中要始终把握一个原则，即在规模与效益之间，要实现赚一样的钱，而现金压力小。以北京某商超经销商为例，其在选择产品和操作市场方面确立了几项标准：一、选择非敏感售价产品，多件售卖毛利不够百分之40坚决不做；二、产品周转率一年低于5次不做；三、不以品牌选产品，不为大品牌打工；四、与厂家搞好关系，多要政策， 但一定给厂家回报；五、与卖场搞好关系，做好销售，但纯利低于百分之20坚决不卖。通过贯彻以上几点原则，该经销商很好地平衡了产品的规模和效益，并且使自身的经营风险降到了可控的范围内。

通过贯彻以上几点原则，该经销商很好地平衡了产品的规模和效益，并且使自身的经营风险降到了可控的范围内。

通过贯彻以上几点原则，该经销商很好地平衡了产品的规模和效益，并且使自身的经营风险降到了可控的范围内。

理性看待电商冲击，关键是回归服务本质

除了产品和渠道方面的调整，电子商务也是时下经销商热议的话题之一。的确，在互联网时代，电商的快速崛起势必对传统渠道造成一定的冲击，甚至有的人宣称传统渠道会被电商所取代。

事实上，电商的发展也并非一帆风顺。数据显示，截止到2014年12月，淘宝实际运营的个人电子商务网店下降到了1122万家，同比减百分之17.8；预计到2015年，中国个人网店将下降到918万家。

由此可见，电商作为一种商业模式，如果不与时俱进也会被市场淘汰，但这不代表经销商可以将电商作为自己经营和管理不善的借口。正如格力公司董事长董明珠所言：“和当年中国加入WTO的情况类似，传统制造业面对互联网变更的反应就是‘狼来了’，但‘狼来了’并没有把你吃掉，反而推动了你的进步和发展， 有什么不好呢？任何事业须要有竞争， 这种竞争不是恶意伤害，而是互相推动。”

董明珠认为，目前所讨论的互联网时代、大数据时代，不应该是凑热闹和赶时髦，要去思考的是让消费者感受到位的服务，回头脚踏实地做好每一件事情，才能赢得整个市场。